在庫買取、在庫処分(在庫適正化による在庫問題編)アパレル

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在庫買取、在庫処分(在庫適正化による在庫問題編)アパレル

2022/07/08 在庫買取、在庫処分(在庫適正化による在庫問題編)アパレル

在庫買取、在庫処分(在庫適正化による在庫問題編)アパレル

 

 

在庫適正化による在庫問題解決方法

 

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在庫に関する問題は、100社あれば100通りの問題が

あると言われており大変多くの問題が発生します。

 

 

 

在庫品質の問題

 

在庫を持ったタイミングから商品の品質は劣化します。

 

特に食品等の商品の場合は、賞味期限の問題があり劣化した商品を

販売するとトラブルに発展することがあります。

 

また販売出来ないほど劣化した商品は、廃棄するしかなく、

売上計上できないだけでなく、廃棄費用も発生し企業にとって大きな損失となります。

 

 

過剰在庫の問題

 

一定以上に在庫がある場合は、過剰在庫となり長期に

在庫が滞留してデッドストックとなります。

 

在庫が増えたことにより、在庫スペースが無くなり、

通路を占領したり高く積み上げたりします。

 

それにより、倉庫内の作業性も悪くなり出荷作業の作業効率が悪化します。

 

また在庫が滞留することで、企業が持つ資産のうち現金化出来ない

割合が高くなりキャッシュフローも悪くなります。

 

 

在庫欠品の問題

 

在庫が不足してお客様の注文に対して出荷できず欠品になってしまう場合があります。

 

在庫が欠品する理由は、メーカー欠品や発注忘れ

また突発的な受注増など様々な原因により発生します。

 

欠品が発生することで納品率が下がりクレームが

発生してお客様との信頼関係も悪化してしまいます。

 

 

在庫ロスの問題

 

在庫商品を棚卸した場合に棚卸在庫数と実在庫数との差異が

多く発生してしまう場合があります。

 

在庫差異の理由は、入荷間違いや出荷間違い及び棚卸間違いなど

在庫に関連する作業で正しく運用出来ていない場合に発生します。

 

棚卸の差異が大きい場合は、在庫管理している

在庫数の管理精度が低くて信頼出来なくなります。

 

そのため管理している在庫数を当てにせず在庫を現場に

確認することとなり作業性が一段と悪化します。

 

 

在庫運用の問題

 

在庫管理の運用には、多くの従業員が関わります。

また複数倉庫や拠点毎にも在庫管理する必要があり運用方法の統一化が必要です。

 

担当者によって又は拠点によってやり方が異なるやり方で管理した場合は、

入荷した商品の保管場所を間違えたり出荷作業で商品を捜すのに時間がかかったりします。

 

また新たな従業員を雇用した場合や別の拠点から従業員が移動した場合には、

作業教育に時間がかかり業務が混乱して業務が停滞してしまいます。

 

基幹システムの在庫適正に維持するメリット

 

適正在庫とは、お客様からの注文に対して欠品せずに

最小数量で維持できる在庫数量のことを意味しています。

 

在庫不足や過剰在庫でなく適正に在庫を維持してランニングコストを

低く抑えることで事業成長を促進し健全な経営が運営できます。

 

適正在庫を維持することで実現できるメリットについてお話をさせて頂きます。

 

 

 

在庫適正化のメリット

 

 

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品質の安定化

 

在庫を適正化することで過剰在庫が減少して商品が長期滞留することが

無くなり商品劣化を防ぐことで品質の安定化が行えます。

 

在庫数の正確な把握と適正在庫を維持することで商品の欠品を防ぎ、

在庫回転率を高めて商品の保管期間を短縮することで商品劣化を防ぐことが出来ます。

 

 

コスト削減

 

在庫を適正化することで過剰在庫が無くなり保管スペースが減り保管コストが削減できます。

 

また在庫の廃棄処理コスト削減や入出荷作業での作業効率化により

作業時間の短縮が行えて残業代のコストも削減が出来ます。

 

 

顧客満足度の向上

 

在庫を適正化することで受注に対する欠品の発生頻度が下がります。

 

また商品の品質劣化も防げますので、

商品へのクレームも無くなりお客様の満足度も向上します。

 

また、欠品が減少することで販売機会のチャンスロスも減少し売上の向上にも寄与出来ます。

 

 

キャッシュフローの改善

 

在庫は棚卸資産として計上出来ますが、

長期滞留した過剰在庫は現金化出来ないため負債となります。

 

そのため現金が不足してキャッシュフローを悪化させます。

 

在庫を適正化することで在庫の回転率が高くなり、

在庫投資分の回収率も高くなります。

 

そのため無駄な資金の滞留が無くなりキャッシュフローの改善が行えます。

 

 

作業の効率化

 

在庫を適正化することで在庫数が減少し保管スペースが空くため、

作業効率の向上が図れます。

 

過剰在庫の場合は、入荷作業で入荷検品した商品を決められた

保管スペースへ格納する際に保管スペースが狭くなり他の

保管場所を探す作業が発生しまた通路に置いてしまう場合があります。

 

そのため出荷作業では、同じ商品が複数に分けて保管された状態では

商品を探し回るなど非効率な作業が発生します。

 

作業効率化できることで入出荷作業のスピードが向上し

出荷時の商品間違いなどの問題も減少できます。

 

 

基幹システムの在庫を適正に保つ管理方法

在庫を適正化する管理方法は、在庫問題と同じく業界や

企業によって様々で管理方法は異なっています。

 

また、在庫は環境や状況によって日々変動して

対応すべき管理方法も多様な内容となります。

 

ここでは在庫を適正に保つための方法として継続的に

運用管理すべき内容についてお話をさせて頂きます。

 

在庫適正化への管理内容

 

 

 

在庫を正確にする

 

在庫数を正しく管理するためには、

棚卸を行って在庫数を正しい数量に修正する必要があります。

 

棚卸作業は、全社の在庫を対象として棚卸するため非常に大変な作業となります。

 

会社によっては年に数回の棚卸しか実施せず、

在庫が一度違ってしまうと次回の棚卸までに修正できず、在庫が正しく把握できないこともあります。

 

その問題を解消するために一部の商品を限定して

棚卸する方法をお勧めいたします。

 

倉庫の一部の商品やロケーションを指定して棚卸する

巡回棚卸を行って在庫を正しくする方法です。

 

出荷頻度の高い商品や重点管理が必要な商品を対象として

月に数回に分けて棚卸することで在庫を正しく修正することで正確な在庫が管理出来ます。

 

 

 

確実な補充発注

 

在庫を適正に保つための方法の一番の元になるのが、

適正な発注処理を実施することです。

 

発注漏れを無くして適正な発注数で発注することで在庫を適正に保つことが出来ます。

 

特に定番商品などの補充発注では発注点在庫管理による

発注処理を運用して頂くことをお勧めいたします。

発注点在庫管理は、商品毎に設定した発注点在庫数より在庫数が減少した場合に発注勧告する方法です。

 

発注点在庫数は、次の計算方法で算出して設定します。

 

(発注点在庫数=発注リードタイムX1日平均出荷数+安全在庫数)

 

安全在庫数は、1日平均出荷数が変動するのを補完する数量となります。(欠品率により算出できます。)

 

 

 

特殊注文の発注管理

 

一般的に在庫商品は、定番商品の出荷に対するための在庫となります。

 

得意先がスーパーなどの量販点様の場合、

ちらし特売や月間特売などある期間に特別に注文数が多くなる場合があります。

 

その特別な注文が入った場合は、通常の定番用の在庫数では欠品してしまいます。

 

それだけでなく他のお客様への出荷もできず欠品が

発生するケースもでてしまいます。

 

特別な注文に関しては、事前にお客様毎の注文予定数を把握して

定番商品の在庫補充とは別に特売用の発注を行って運用する必要があります。

 

そのため発注担当者は、得意先営業担当と密に情報交換して

特売等の注文予定がある場合にはその内容を加味して発注する必要があるでしょう。

 

 

 

在庫状態の把握対応

 

 

在庫の状態は日々変動します。

 

そのため在庫の状況が一覧で確認出来てそれぞれの状況を把握して

対応する必要があります。過剰在庫や長期滞留在庫や在庫回転率が低い商品在庫に関しては、

在庫処分の対策を立てて速やかに在庫を適正化する対応が必要です。

 

また賞味期限管理が必要な商品は、出荷期限が近い在庫商品を把握して

事前の対応することで不良品在庫にさせない対応も心がけましょう。

 

このように在庫状態が確認して速やかに在庫への対応することが重要です。

 

 

 

商品管理の規定

 

取り扱う商品に対しては、在庫商品か、受発注商品か、

直送商品かの、管理規定を決めて運用する必要があります。

 

当然ながら、全社での一元的な規定でなく拠点毎に運用方法が異なる場合があるため、

拠点別に商品の管理規定を決めて管理する必要があります。

 

また、在庫商品であれば最大在庫数や最小在庫数及び発注点在庫数などの

数量基準を明確にして、管理する必要もあります。

 

数量基準も一旦決めたままでなく、

月単位や四半期単位での基準変更する見直しも考えなければならないでしょう。

 

管理基準や運用基準等を決めて運用することで

在庫の適正化が確実に実施できるようになります。

 

まとめ

在庫の適正化方法は、一長一短でこれをすれば

正解というものはなかなかないかと思います。

 

また、適正在庫の考え方は、業界や企業によっても適正化方法は異なります。

 

自社の現状や目標に合わせて在庫リスクを最小限に抑えて、

在庫適正化を目指しましょう。

 

在庫の買取で、企業財務の改善に貢献するLikeCompany

秘密厳守を第一に、業界トップクラスの販売ネットワークを駆使してブランド価値を維持しています。

 

価格崩壊を発生させないための数についても、

厳密に守って流通させますのでご安心ください。

定期的に在庫を売却することで、得た資金を仕入れに回すことができ、

 

経営の安定をはかることができるようになります。

 

LikeCompanyが扱っている商材

 

アパレル(衣類)、靴、バッグ、ブランド品、時計、化粧品、コスメ、おもちゃ、

 

フィギア、家電、メディア、スポーツ、ゴルフ、パソコン、カメラ、ベビー用品、

 

ゲーム、DVD、雑貨、食品、飲料等、酒類、

 

幅広く扱っておりますので貴社の求める商材をよりクオリティに,ご提案できるよう日々邁進していきます。

 

ご依頼・ご相談はいつでもお気軽にお寄せください。

 

「消費をしない」SDGs時代

 

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在庫買取、在庫処分ついて

 

不確実性の高い時代、われわれは事業の「多角化」と「集中化」の

どちらを取るべきだろうか?DXESG経営一色の時代、消費者の

「消費をしない」という選択も、アパレルビジネスに大きな影響を与える。

 

業界を取り巻く諸問題を俯瞰した上で、その答えを導き出したいと思う。

 

エルメスの中古品が渋谷で蘇る

 

先日、渋谷スクランブル・スクエアに、「Hermès Archive」と

命名されたスーパーブランド「Hermès」の中古品とおぼしき商品を

見事に陳列したポップアップストアが目に入った。

 

フランスでは一般的だといわれている高級中古衣料品の直しと再プレスによる陳列、

そして、Archiveという見事な名前に目を奪われ、「撮影可」の文字を見て思わずシャッターを切っていた。

 

「自動車産業でも中古品市場がある。

 

衣料品市場でも必ず二次流通市場が大きく成長する」と叫んでいたのが

一年も経たぬ前だったが、恐ろしいスピードで時代が変化している様を感じた瞬間だった。

 

今、世の中はDXESG経営一色だ。

 

私を含め、多くの人が先行きの見えない世の中で、

道しるべとなる「答え」を探している。

 

だが、企業が売上・利益を伸ばし、より豊かになることが唯一解だった私たちにとって、

その答えにたどり着く前に、大きな壁に阻まれているのが実情だ。

 

ともすれば、私たちの経済活動そのものが、私たちの生存さえ脅かすのではないかという、

二律背反するものへ答えを求めるものである。

 

正解を導き出すことが極めて難解な理由は、

不可逆的に「発展」する私たちの生活を元に戻すことは極めて難しいからである。

 

多くのアパレル企業が業績悪化に苦しんでいるが、

苦悩の論点はハッキリしている。

 

それは、バブル崩壊までの唯一解だった「より大きな売上」と「よりたくさんの利益」を求めることが、

今は反作用を起こし、地球環境を大きく破壊しているという事実にいかに向き合うかということだ。

 

 

選択と集中に潜む危険なリスク

 

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繊維・アパレル業界で30年。

 

この業界は多角化と集中化を繰り返してきた。

 

平たく言えば、バブルの時など、景気が良いときは衣料品が売れ企業に金が余る。

 

投資をしても、なお使い切れない金は「多角化」の名目で企業活動やサイズを膨張させていった。

 

多角化のセオリーは、その企業しか持ち得ない「強み」と

強い関係がある領域に事業展開することだ。

 

しかし、バブル時代、多くの金は「ただ上がりそうだ」という理由だけで、

土地をはじめ本業とは関係ない事業に向かい企業の資本を食い潰していった。

 

こうして、多くの企業は「投資」ではなく「投機」に金を振り向けた。

 

やがてバブルがはじけ、企業も使える金に上限が出、まるで一度広げた翼をたたむクジャクのように、

多角化した事業やブランド・店舗をたたんでいった。いわゆる「選択と集中」である。

 

金融の世界には「コングロマリット・ディスカウント」という言葉がある。

これは、複数の企業・事業を抱えた複合企業が一つひとつの企業・事業が持つ事業価値の合計より

事業価値が低い状態を表し、各事業に「シナジー」(事業上の関係)が見えないときに使う用語だ。

 

本業や強みを定義し、そこと強い相関性のある事業のみを残す本業一点突破の戦略はそれなりに説得力がある。

 

しかし、現実はそう単純ではない。

 

あるアパレル企業は、百貨店依存度が非常に高く、新たな成長を求め、

当時全国に急激に増えていたショッピングセンターに進出した。

 

だが、どれほど精緻に事業計画を作っても、リテールオペレーションと製造業型オペレーションでは、

組織から文化、働く人の能力さえ異なっており、いつまでたってもうまく行かなかった。

 

結果、やはり「得意なところで勝負しよう」ということでお金も時間もかけたいくつかのブランドを消滅させ、

一時的には高収益企業となるも、その後、百貨店不況が襲い苦境に陥ったのである。

 

またある製造機能を持つアパレルは、アジアの国でフランチャイズ展開をしていたが、

下方向への垂直統合によりリテーラーへの道を歩むも、赤字が止まらなくなり撤退したということもあった。

 

このように、本業の強みを生かせず多角化に失敗した話、

強みを軸に集中化を行ったものの事業環境の変化で風前の灯となる話を聞くのは、1度や2度ではない。

 

正しい「選択と集中」とは、実はそう簡単なものではないのである。

 

デジタル×D2C は競争優位の源泉とは限らない

 

海外ではD2Cと呼ばれるECを活用した、メーカー直販によるデジタル・

リテーラー型ビジネスモデルが勢力を伸ばしているが、私たちが忘れてはならないのは、

デジタルであること、また、D2Cであることが競争優位の源泉ではないということである。

 

今、誰もが衣料品を必要以上に(瞬間的な購買動機で)買うことにためらいを感じ、

デコラティブなファッションに身を包むより、できるだけ上質でベーシックな衣料品を

長く使おうという雰囲気が社会的に漂っているように思う。

 

私たちが身にまとう装いは、私たちを取り巻く社会環境や所得などと高い相関性がある。

後付けにせよ、これまで「流行っていた」というトレンドも、裏側にある社会背景と併せて

考えれば説明がつくものが多い。

 

そういう意味で、思考を広げて考えてみれば、「消費をしない選択を消費者がし始めた、

というのもSDGsの必然的な帰結として新しいトレンド」なのではないか。

 

新型コロナウイルスが日本列島を襲う前は頻繁に朝まで飲み明かしていた人も、

その経験を2年近くしていない。

 

むしろ、自宅で巣ごもり消費をしデジタルによるリモート技術を使ってビジネスをすれば、

3密を避けるため休日はジョギングやアウトドアで体を動かすようになり、人はそうしたライフスタイルに慣れてくる。

 

こう考えれば、アウトドアやスポーツ衣料が比較的好調な理由もわかる。

 

多角化か集中化か 

 

さて、本稿のテーマである「多角化」と「集中化」について、書くと、

やはり変化の大きな時代だからこそ、自社が持ちうる強みを生かし事業の幅を広げ、

マネタイズポイント(収益が入ってくる入口)を複数持つべきだと思う。

 

それほど、世の中は何が起きるかわからないからだ。

 

反語的だが、私の結論は、「多角化か集中化かという問い自体が間違っている」というものだ。

 

グループ経営や組織論など経営学的な説明はいくらでも可能だが、

多角化がうまくゆくケースにおいても、そうでないケースにおいても、

結局はそこで事業を営んでいる人の力による部分が大きいということを嫌というほど感じている。

 

そもそも、多角化の意図が不明瞭であったということであれば、

それはマネジメントの問題であるし、理論上本業としっかり結びついたシナジーが明確であるにも関わらず

、思うように複合事業体として機能しない場合、そもそもそのような専門性やモチベーションを持たない人員を無理に配員し、

苦手なことをやらせているということもあるかもしれない。

 

今後、アパレル産業は大きく生産量や供給量を減らす時代が来るだろうと思う。

そうした中で、縮小均衡から抜け出すためには新しい事業のネタを巻いておく必要があり、

否が応でもファッション産業は多角化の道を歩む必要がある。

 

今、アパレル企業が発電所新設に関わったり、

自治体と提携し街作りを行ったりしているのはそうした流れだろう。

 

近い将来、ファッションの定義そのものが根本的に変わり、

文化創造事業などと呼ばれる日が来るかもしれないが、

人が置き去りにならぬよう私たちはしっかりと多角化の意味を考える必要がある。

 

LikeCompanyでは法人様、企業様、メーカー様、

小売店から様々な分野の在庫買取、在庫処分を行っております。

 

在庫はいったんもってしまうと、それを維持・管理・処分するために、

種々の費用が発生します。こうして、在庫はただ置いておくだけで、

気づかないうちに貴重な資金を使っていることになるのです。

 

アパレル、化粧品、ブランド品、家電、パソコン、ブランド品、玩具、ベビー用品、ジュニア用品、ゲーム、食品、スポーツ用品、釣り具、

閉店物件 余剰在庫、倒産品等、

 

物量の大小問わず、買取させて頂きます。

在庫買取、在庫処分することによって様々なメリットが生まれ

 

例えばコスト削減や新たな商品の仕入れなど在庫を抱えていると

税金も発生いたしますで経営を害する恐れのある在庫をすっきり処分することができ、

新たなビジネスへ目を向けることができるでるようLikeCompanyは最善を尽くします。

 

秘密厳守を第一に考え、値崩れが起きないようなセーフティーネットをご用意し、

ソリューションを提供することで、法人様、メーカー様や企業様、

小売店様を支えるパートナーとして存在価値を高めております。

 

在庫を抱えることは、企業にとって利益を生み出す要素がありません。

 

在庫にも税金がかかるため、なるべく早く処分することをお勧めします。

 

業界トップの販売ルートを確保しているLikeCompanyなら

企業イメージを大切に保護しながら、効率よく在庫処分ができます。

 

 

単なる在庫買取、在庫処分ではなくお客様としっかりと

寄り添いながら導いていくのがLikeCompanyの使命だと考えています。

 

日々業務改善を行い、より良いご提案ができるよう努めてまいりますので

ご依頼・ご相談はいつでもお気軽にお寄せください。

 

法人 在庫買取、在庫処分は業界トップのLikeCompanyまで

 

Z世代の衝撃方法

 

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「インフルエンサー・マーケティング」

 

 

あちこちで、アパレルビジネスのご意見番たちが、

中国のモンスター企業Shein(シーイン)の分析を書いているが、

産業界は「D2C x ライブコマース x越境EC」を起死回生の秘策の如く、

 

Instagram(インスタ)、LINEFacebookYouTube上が企業広告だらけとなってきた。

 

こうした広告は全くCPAに寄与しないだけでなく、

迷惑メールと化している。

 

見られているのはクーポンメールとディスカウントメールだけだ。

 

日本人は、どうも「目的」と「手段」をあべこべに考える癖が直っていない。

 

ライブコマースは確かに、過去、「ファッション雑誌」が

持っていたトレンドを牽引する役割を果たしており、

アパレル市場の主役である女子たちの乙女心に刺さるカギとなっているのは事実である。

 

しかし、ライブコマースであればよいというものではない。

 

今回はこのライブコマースを軸に、アパレル業界が

「最後のブルーオーシャン」と見ているZ世代のマーケティングについて、

その有効性と本質論を展開する。

 

残念なOMO店舗の実態

 

某情報誌に「テクノロジーの粋を尽くし、D2Cを集めたOMOストアが完成した」

と報道され、有識者も絶賛した店を見に行った。

 

行って驚いたのは、まず、客がいない。

 

未来的感覚の店舗であることは間違いないのだが、商品に魅力がない。

ニット、アクセサリーなどは、お世辞にも買いたいというものがなかった。

 

27歳と23歳の娘を連れて行ったが、二人は「客がこないのは当たり前だ」と言っていた。

 

さらに、無人店舗を実現した「最新のテクノロジー」というのが驚きだった。

 

各商品にバーコードが付き、値段からその商品のストーリーに至るまで

スマホバーコードを読み取って見ることができるのだが、

客はそんな面倒なことを望んでいるはずがない。

 

例えば、普通に考えてみれば、ちょっと「かわいいな」と思った商品があれば、

消費者はちらりと値段を見るのだが、その度、いちいちスマホを出し

バーコードを読み込まなければならないわけだ。

 

もしスマホを持っていない(持ってこなかった)人が来たらどうするのだろうか。

 

また、苦労して見た画面の下には決済ボタンが付いている。

 

うっかり触ってしまうとどうなるのか、と怖いとも感じた。

 

余計なお世話だが、もしお客が山のように集まったら、

この面倒なプロセスはどうなるのかと心配は止まらない。

 

さらに、D2Cというのだから流通コストを抜いた素晴らしいコスパを期待していたのだが、

13万円、5万円など百貨店並みの高価格で、なにがD2Cなのかさっぱりわからない。

 

企業側の都合としてのビジネスモデルがD2Cなのかもしれないが、

消費者にとってはハテナマークが山のように続くだけだろう。

 

極めつけは、その商品は工場直販のD2Cであるがゆえ、ブランド名を聞いたこともない。

 

例えば、ファクトリーブランドといえば、メンズで言えば、Ring Jacket

ARCODIA、桃太郎ジーンズなどいろいろなブランドがあるが、彼らとて、

それなりのブランド戦略を執り自社ブランドを浸透させている。

 

聞いたこともないブランドを持って、「これはD2Cです」といってもなんのことか

誰も理解できないだろう。率直に言わせてもらえば「残念な店」だと感じた。

 

 

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ライブコマースは手段であって目的でない

「全てはお客様が起点となる」

 

これは、私が企業・事業を再建する時、神棚に飾っておく格言だ。

お客様が「買いたい」と思わなければ消費は発生しない。

 

「ライブコーマースがキーワード」と、宣っているご意見番がおり、

告白すれば私もその一人だったが、「ライブコマース」をやっても売上はあがらない。

 

過去、まだSNSを使ったPRが黎明期だったときは多少の効果はあっただろうが、

今は、もう猫も杓子もライブコマースだらけだ。

 

もはや、目新しい手段でないライブコマースは「質の勝負」になっている。

 

世の中が見えないと感じるなら、ターゲットのお客様を呼び徹底的に

対面インタビューをやればよい。

 

私は、フォーカスグループインタビューは一日に3コマで一週間という

地獄のスケジュールにすべて参加する。

 

私の20年の経験から言って、こうしたアパレルのブランドに対するインタビューに

最後まででた人は200300名以上いたが、2名しかいなかった。

 

「あとは、レポートにまとめておいて」といって、このステップを

「時間がかかって面倒だ」とスキップするか、数値偏重主義から、

あやまった調査設計で定量調査をやり、数字を自分都合に解釈するか、

なんの関係もないセグメント分析を100ページぐらいやって戦略的示唆もだせず

パラパラ漫画とかわらぬ調査をやるかのいずれかだ。

 

こういうやり方をするから先が見えないのである。

これらは、すべて実務経験が無い人間が初期仮説をあやまって置いているからだ。

 

すべては観察による分析からはじまる

 

例えば「Z世代」を観察すれば非常に示唆深い結果が分かる。

私の分析では、彼女たち、彼らにとって「インフルエンサー・マーケティング」は高い確率で失敗する。

 

Z世代」の女子たちのファッション情報の入手元はインスタが圧倒的だ。

 

女性は右脳で「感じて」追いかけ、男性は左脳で「納得して」追いかける。

 

だから、お寿司屋でうんちくを語っているのは例外なく男性だ。

 

女性は「おいしそう!」でおわりである。

 

つまり、写真や短い動画は女性向きなのである。

 

また、女性・男性関係なく「わざとらしい広告」は簡単に見抜き、

彼女たちは「服」を追いかけず、右脳に残像が残り、

こんなライフスタイルになりたいと共振する「脳内共鳴」が蓄積する人をフォローするのだ。

 

これが、一昔前なら、有名モデルを使えばよかったが、

今は、日本市場に限って言えば、こだわりのある一般人の方が脳内共鳴されやすい。

 

その総体が多い人が、いわゆる「YouTuber」や「グラマー」と呼ばれる人で、

こういう人を企業が「インフルエンサー」と称して商品化し、「逆もまた真なり」とばかりに、

自社商品販売に利用する。だが、そもそも脳内共鳴は、結果的にインフルエンサーとなった人の

「こだわり」に対して蓄積していることを忘れてはいけない。

 

消費者である女子達は、楽しいと思って見ていた「YouTuber」や「グラマー」が、

買うはずないと思われる商品やサービスを褒めている姿をみれば消費者の脳内共鳴はすぐ止まる。

 

結果、熱烈なファンは徐々に購買のモチベーションを失う。

 

なお、コンバージョン(消費者がお金を払うファネル分析の最終段階)に至るCPA (顧客獲得単価、

お客様のクレジットカードやメールアドレスを自社のサーバに登録するコスト)は、今や20,000/人を超えている。

 

そもそも、マーケティング会社では、「うちのコンバージョンは3000/人ですよ」というので、

調べてみると、「2ステップマーケティング」(1ステップで、オウンドメディアに登録させて、

2ステップ目で商品を買う)の1ステップ目の話をしていることが多い。

 

しかし、こうした構造だと1ステップ目の「コンバージョン」でマネタイズできないわけだから、

CPA < LTVが成立しないではないか。

 

つまり、「2ステップマーケティング」を採用し、ROAS(投資広告費回収率)を計測するなら、

コンバージョンに至るまでをCPAとしないとLTVとの見合いが釣り合わないことになる。

今のアパレル業界は、マーケティング会社もアパレル企業もこんな簡単な理屈が理解できていないほど論理力が低下しているわけだ。

 

加えて、デフレによって利益率は悪化。

 

低い利益率と、顧客が競合に簡単にスイッチしてしまう(離脱)ため、

LTV(顧客生涯価値)回収は現実的に不可能となる。

これも、自分でファイナンスモデルをつくったことがない人間がよくやるミスだ。

 

特に、巨大企業はこうした一連のつながりを理解しておらず、営業には売上を、

マーケティング部には顧客開拓をKPI(重要業績指標)として命じるから、

営業はどんどん値下げし、マーケティング部は闇雲にコストをかけ顧客開拓をし企業赤字は増えていく。

 

代理店に「インフルエンサー・マーケティング」を進められ、

効果がでなかった経験がある方はこうしたメカニズムを理解すべきだ。

論理的に考えればすぐにわかるだろう。

 

デジタル戦略立案の正しいプロセス

 

密室で何度議論しても正しい戦略は生まれない。

ましてや、万人受けする戦略やデジタルソリューションなどもない。

なぜなら、企業ごとに顧客の顕在化された解決すべき課題や潜在的解決すべき課題はすべて違うからだ。

時に膨大な数の顧客の「生の声」を聞き、その声を自分なりに解釈・分析し、

「このような世界があれば、この人たちはもっと喜んでくれるだろう」というビジョンを創造する。

それを最新のテクノロジーを使ってどう実現するかを考える。それが、デジタル戦略立案の正しいプロセスである。

 

判を押したように「DXには目的が必要だ」というベンダーが後を耐えないが、

私から言わせれば、「DX成功にはビジョンが必要だ」が正しい。

 

ビジョンがあるから目的が明確になのだ。

 

とってつけたような「リードタイムの短縮化」や「生産性の向上」などは、

イノベーションとはいえないレベルの改善である。

 

こんなものは目的でもなんでもない。

 

人を震えさせるほど感動させるビジョンを見せてこそ経営ではないか。

 

デジタルベンダーを自社に呼び、「最新OMOストア」「越境EC」など、

お決まりのプレゼンを聞いてスタートするプロジェクトの多くは

「こんなはずではなかった」となるのが関の山だ。

 

これは、全てをデジタルに期待するクライアントと、

売上を上げたい思いから誇大表現で売り込むデジタル企業の掛け合いから生まれる悲劇である。

 

Z世代を追いかけても破滅が待っている

 

特に、次の10年を担う「Z世代」を取り込もうと考えている人は、

まず、「Z世代」の人口構成比のデモグラフィックを思い出せば良い。

 

今、商品の半分以上を構成しているバブル世代はあと10年で老後を楽しむ世代となり、

スーツやオフィス着の売上は壊滅的となる。

 

さらに、次のZ世代の人口構成比と消費パワーは極端に少なく、

また、彼らは古着やサブスクを「生活ROI」で買っている。

 

ここに企業が集中すれば、今のオーバーサプライ(供給過剰)がさらに増大し、

生産の半分が毎年残っているどころでなく、生産の70%は売れない世界が待っている。

 

もちろん、そこにたどり着くまでに産業界は崩壊しているだろう。

 

誰が考えても論理的帰結である。

 

「Z世代」は、無駄な買い物はしないし「古着」を好んで買う。

 

私が上記で説明した単純な構造となぜ向き合おうとせずに、

昔話や枝葉の議論に終始するのだろうか。

 

しかし、このZ世代はアジアのファッションリーダーとなる可能性はある。

特にTOKYO渋谷、代官山、キャットストリートなどZ世代のファッション聖地で一日過ごしてみれば良い。

 

こんな街は世界のどこを探してもない。

 

「ユニクロTokyo」や「TOKYO BASE」に、TOKYOをファッション・ショールームシティとし、

彼らからマネタイズすることを諦め、彼らに自由に服を楽しませ、Sheinのように現地のライブコマースPR会社と組み、

TOKYO ファッションと日本ブランドの技術を成長著しい東南アジアや中国富裕層に売る。

 

今、韓国がエンタメに国家戦略として取り組んでいる手法から学ぶべきだろう。

 

時間は限られている。いずれ、アジアの国にショールームシティのポジションまで奪われれば、

日本から製造だけでなくブランドも消えて無くなるだろう。

 

多角的に過剰在庫解消のアプローチが存在するのも事実です。自社の業態や規模、

経営状況に応じて的確なアプローチを選択し、安定した現場運営を目指しましょう。

 

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