在庫買取・在庫処分(廃棄処分編)

 

廃棄食材活用が付加価値

 

在庫買取・在庫処分

 

ホールディングス（GHD）のクラフトビール「蔵前WHITE」だ。

醸造所「TOKYO　隅田川ブルーイング」で醸造され、2021年10月下旬の発売以来、

12月中旬までに約1100リットル（3400杯分）が直営店9店舗で販売された。

 

「パンの耳がビールになるなんて考えもしなかったけど、活用してもらえるのがうれしい」。

 

原料の一部となるパン耳を提供している東京・台東のサンドイッチ店「マルセリーノ・モリ」代表の福地和子さんはこう語る。

同店ではサンドイッチを作る際にカットされたパン耳が1日当たり4キロ～5キログラムほど発生していた。

かつてはパン粉に利用しようという精肉店などもあったというが、近年では活用することが難しくなり、その扱いに困っていたという。

 

地産地消の地ビール造り

 

アサヒGHDは21年7月に地元の喫茶店などで廃棄されていたコーヒー豆を回収し、

ビールの原料として再利用した「蔵前BLACK」を発売した。

商品として提供できないため廃棄処分となっていたコーヒー豆を原料に使っている。

蔵前WHITEも地元で廃棄されていた食品残さの活用の一環として開発された。

原料が全てパン耳やコーヒー豆で代用できるわけではなく、あくまでも原料の一部を代用する。

例えば、蔵前BLACKはコーヒーの香味が強いスタウトビールだが、発酵後に抽出したコーヒーを3割ほどブレンドしている。

 

 

パン耳の割合は全原料の約12%で、いずれも風味付けという意味合いが強い。

コーヒー豆は21年12月までに45キログラム、パン耳は60キログラムがビールの醸造に利用されたという。

 

アサヒGHDはこうした廃棄食品を活用する「アップサイクルビール」の取り組みを全国各地の

地ビール造りで生かすことを検討している。

 

「各地のクラフトビール醸造所でもアップサイクル分野での地産地消を広げたい」。

 

国内でアップサイクルの取り組みを進めるアサヒユウアスの古原徹氏はこう語る。

アップサイクルフードに新市場の芽を見いだし、商品展開を推し進めているのは生鮮宅配の

オイシックス・ラ・大地だ。同社は21年7月に新ブランド「アップサイクル・バイ・オイシックス」を立ち上げた。

 

同社の取り組みがアサヒGHDと異なるのは、

自社商品の製造過程で廃棄されて食品の製造工程で廃棄されていた残さを再活用する「

アップサイクル」が食品業界で広がりつつある。

 

パン耳や野菜くずなど、かつては「ごみ」になっていたものが

別の食品として生まれ変わっている。

 

年間約600万トンあるとされる国内の食品ロス。アップサイクルは社会問題を解決する一助となるか。

見た目はスタンダードな薄黄色のホワイトビール。

 

口に含むとほんのりと食パンの風味が――。

 

パンの耳が原料として活用されている、

アサヒグループいたものに付加価値を加えて、新たに商品化している点だ。

 

代表的な商品は2種類の野菜くずを使ったスナック菓子。

 

冷凍ブロッコリーの製造過程で残さとなっていた茎の部分を利用した

「ここも食べられるチップス ブロッコリーの茎」（税込み430円）や、

ダイコンの漬物を作る過程で廃棄されていた皮の部分を使ったチップス（同）だ。

これらを含む6種類の商品で、22年1月初旬までの約6カ月間で15トンものフードロス削減を達成した。

 

野菜チップスはブロッコリー、ダイコン、

ナスのへたを再利用したものの3種類があり、味付けや風味もそれぞれ異なる。

 

ダイコンの皮チップスはダイコンの風味が強く感じられるうすしお味、

ブロッコリーの茎はポテトスティックのような形状でほんのりと甘い。

 

ナスのへたは黒糖風味でかりんとうに似た味わいだ。

 

地産地消の地ビール造り

 

アサヒGHDは21年7月に地元の喫茶店などで廃棄されていたコーヒー豆を回収し、

ビールの原料として再利用した「蔵前BLACK」を発売した。

商品として提供できないため廃棄処分となっていたコーヒー豆を原料に使っている。

 

蔵前WHITEも地元で廃棄されていた食品残さの活用の一環として開発された。

原料が全てパン耳やコーヒー豆で代用できるわけではなく、あくまでも原料の一部を代用する。

 

例えば、蔵前BLACKはコーヒーの香味が強いスタウトビールだが、

発酵後に抽出したコーヒーを3割ほどブレンドしている。

 

パン耳の割合は全原料の約12%で、いずれも風味付けという意味合いが強い。

コーヒー豆は21年12月までに45キログラム、パン耳は60キログラムがビールの醸造に利用されたという。

 

アサヒGHDはこうした廃棄食品を活用する「アップサイクルビール」の

取り組みを全国各地の地ビール造りで生かすことを検討している。

 

「各地のクラフトビール醸造所でもアップサイクル分野での地産地消を広げたい」。

 

国内でアップサイクルの取り組みを進めるアサヒユウアスの古原徹氏はこう語る。

アップサイクルフードに新市場の芽を見いだし、

商品展開を推し進めているのは生鮮宅配のオイシックス・ラ・大地だ。

 

同社は21年7月に新ブランド「アップサイクル・バイ・オイシックス」を立ち上げた。

同社の取り組みがアサヒGHDと異なるのは、

自社商品の製造過程で廃棄されていたものに付加価値を加えて、

新たに商品化している点だ。

 

代表的な商品は2種類

 

 

 

冷凍ブロッコリーの製造過程で残さとなっていた茎の部分を利用した

「ここも食べられるチップス ブロッコリーの茎」（税込み430円）や、

ダイコンの漬物を作る過程で廃棄されていた皮の部分を使ったチップス（同）だ。

 

これらを含む6種類の商品で、

22年1月初旬までの約6カ月間で15トンものフードロス削減を達成した。

 

野菜チップスはブロッコリー、ダイコン、

ナスのへたを再利用したものの3種類があり、

味付けや風味もそれぞれ異なる。

 

ダイコンの皮チップスはダイコンの風味が強く感じられるうすしお味、

ブロッコリーの茎はポテトスティックのような形状でほんのりと甘い。

 

ナスのへたは黒糖風味でかりんとうに似た味わいだ。

 

梅酒醸造後の梅の実も活用

 

一般的な小売企業におけるフードロス率が5～10%とされる中で、

オイシックスでは同0.2%とかなり低いが、野菜くずのフードロスは少なくない。

 

例えば、ブロッコリーは廃棄されていた茎の部分が質量の25%にもあたるが、

活用法が無かったために処分されていた。

 

オイシックスによれば、同社向けの野菜を加工している群馬県内の工場では

月当たり最大約1.5トンのブロッコリーの茎、約4トンのダイコンの皮が廃棄されていたという。

 

他社との協業で生まれた商品もあり、

例えば大手酒造会社からは梅酒の醸造に使用された後の梅の実を回収し、

ドライフルーツとした商品（同538円）を販売。

 

22年1月には豆腐を作る過程で生まれる「おから」をメーカーから仕入れ、

再利用したパンケーキミックスも発売している。

 

梅の実やおからは家畜の飼料などに再利用されるケースもあったが、

大部分は廃棄処分となっていたという。

 

オイシックスはこうした他業種で生まれた食品残さを再利用するための協業なども検討。

 

同社はこうしたアップサイクルブランドの商品展開などを通じ、

24年までにフードロスの年間500トン削減、アップサイクル商品の売上高20億円を目指す。

 

現行のアップサイクル商品はいずれも、既存商品よりも価格が高くなる傾向にある。

だが、アップサイクルの野菜チップスは7月の発売時は1週間で売り切れるなど販売好調。

 

「廃棄した方がコスト的には安いケースもあるので、

高付加価値でなければ事業として成り立たない。まずは市場の構築に努めたい」。

 

オイシックス新規事業開発準備室の話し。

 

余った食材を食品以外に再利用する取り組みもある。

 

ハウス食品は規格に満たないとして廃棄されていたシナモンやローリエ、

ターメリックといった香辛料をクレヨンの原料とする取り組みを20年に始めた。

 

規格外で廃棄されていた野菜や果物を使った「おやさいクレヨン」を

企画・販売するデザイン会社mizuiro（青森市）と共同で開発した。

 

スパイス10種類から生まれた「彩るスパイス時間CRAYONS」は、

米ぬかから採れたライスワックスをベースにスパイスを混ぜ込んで作られている。

 

そのため香味の強いスパイス、

例えばシナモンなどはクレヨンからほのかに原料となった

スパイスの香りも感じられる。

 

20年2月にクラウドファンディングサイト「Makuake（マクアケ）」で販売を始めたところ、

目標の20倍となる400万円以上が集まった。

 

21年8月からはmizuiroが運営する電子商取引（EC）サイトでも一般販売されている。

 

日本酒風味のエシカル・ジン

 

廃棄物を再利用することで高付加価値商品として売り出す取り組みも目立ち始めた。

 

蒸留酒開発スタートアップのエシカル・スピリッツ（東京・台東）は、

全国の酒蔵で廃棄される酒かすなどを原料にジンの生産を行っている。

 

ジンはスピリッツにジュニパーベリーというスパイスなど植物を香料としたアルコール度数の高い酒だ。

 

廃棄されていた食品を香味付けに活用する。

例えば、酒かすを原材料にすれば日本酒の風味が生まれる。

 

チョコレート作りで廃棄されていたカカオの皮や生産の過程で間引かれたスダチ、

ミョウガの茎などこれまでに数十種類が原材料として利用されている。

 

「本来は活用の可能性があるのに、捨てられているもので、

香りがあれば何でもボタニカルの対象になりうる。

原材料の幅は広い」と語る。

 

同社の設立は20年2月。酒販店などを運営する日本酒ベンチャーの代表も務めており

「酒かすは一部が化粧品や奈良漬製造のために使われるくらいで大部分が廃棄されている。

 

酒かすを使ったジンは課題解決の一環

 

同社のジン「LAST EPISODE 0 -ELEGANT-」は世界的な品評会で受賞するなど評価も高い。

21年は20年と比べ商品の売上本数が6倍以上伸びたという。

「24年に売上高100億円と海外売上高比率7割以上が目標。

欧州にも販路がある」。

 

農林水産省によると18年度の国内の食品ロスの量は600万トン。

消費者や企業の意識の高まりもあって食品ロスは減少傾向にある。

 

アップサイクルを巡っては、米国で19年にアップサイクル食品協会（UFA）が

設立されるなど海外が先行する。

 

一般的な商品に比べて価格が高めであるなど、乗り越えるべき課題は多いものの、

アップサイクルは食品ロス削減の新たな一手として可能性を秘めている。

 

時代の変化が激しくなるにつれて、世の中の経済活動は複雑さを増してきた。

 

混乱が続く今の時期こそ、充実した生活を送るためには経済の知識が強い味方になる。

 

在庫買取・在庫処分・倒産品のご依頼・ご相談について,

アパレルをはじめ家電、パソコン、ブランド品、化粧品、食品、飲料、玩具、ゲーム、家具、

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アパレル不振の根源

在庫買取・在庫処分

 

1月8日、緊急事態宣言が発令された。

 

しかし、私の想定通り、なんの強制力も無い「お願い」ベースであることを知った国民は、

毎日新聞の報道によれば、新橋の会社員たちは相変わらず満員電車で出社し、

東京都の感染者数は7日以降3日間連続で2000人を超えた。

 

このままでは一日の感染者数が東京だけで5000人を超えるのも時間の問題かもしれない。

 

新型コロナウイルスで失業者が増え、企業業績が悪化しているからこそ、

国民は経済活動を優先させるという負のサイクルに入っている。

 

アパレル不振の根本原因は「作りすぎ」

 

 

さて、今回はアパレル業界の「作りすぎ」の問題についてである。

 

私は50社のアパレル企業再建実績から、

6年前にデータを収集し「余剰在庫」が原価高を押し上げ、

無理な計画が縮小する市場の中で余剰在庫を生み出すというメカニズムを解明し、

「アパレルを殺した真犯人は在庫である」と叫び続けてきた。

 

当時、誰も考えてもいなかった「受注生産」をアパレル業界も採用すべきだと、

日経新聞紙上に書いた。

 

しかし、当時勤めていた会社では「在庫がなければモノが売れないだろう」と相手にされず、

発言を控えるように指示された。

 

しかし、その後、私は、某公共放送のテレビ番組に呼ばれ、

バーバリーの余剰在庫破棄問題についてコメンテーターとして出演した。

そのテレビ番組の趣旨は、作りすぎによるライトオフ（在庫評価損失計上）による損失赤字と

キャッシュフロー問題でなく、環境破壊の方に論点を置いていた。

 

その際、幾度も「AIを使っても余剰在庫の問題は解決しない」といったのだが、相手にされなかった。

 

その後、コンサルやアナリスト達は、当時の状況が嘘のように、

皆が「『余剰在庫』は反サステイナブル」、「アパレル企業の損失拡大だ」と叫ぶようになった。

繰り返される的外れの議論から、産業復興のための真の論点に議論が移ったことに嬉しさを覚えた。

 

しかし、余剰在庫を課題論点としてあげている人は、

もう少し論理的に考えられないのだろうかと思うときがある。

 

特に、アパレル業界の余剰在庫や破棄問題とサステイナブル社会を関係づけている人達に言いたいのは、

この問題は構造的なものであり、「作りすぎを止めよ」といっても、

冒頭に書いた緊急事態宣言のようなもので、空に向かって空砲を撃っているようなものなのだ。

 

作りすぎを止めれば利益激減する事情

 

 

考えてみて欲しい。

日本には2万社弱の中小零細アパレル企業があり、

彼らはそれぞれ別々にマーチャンダイジング計画を立て調達をしている。

 

ある準大手（といっても日本の場合は年商1000億円程度だが）の

アパレル企業が生産量を8割にするという記事がメディアに掲載されたが、

それは10兆円市場規模において、わずか0.002%の努力に過ぎないし、

仮に3000億円の企業が衣料品の生産量を半分にしても、0.015%の話なのだ。

 

あり得ないことだが、万一、業界が足並みを揃えて一斉に調達量を半分にしても、

必ず、「よし大儲けできる」と誰かが数倍の生産を行って「一人勝ち」を狙いにゆくだろう。

 

過去、某百貨店が、業界が足並みを揃えセール時期をずらそうというかけ声をかけたが、

やはり続かなかったし、ヨーロッパでも同様の試みがあり、

セール時期を業界が足並みを揃えて遅らせるということを

法的強制力をもってやったことがあったようだが、いつしか消え去った。

 

当たり前である、そもそもの値付けがおかしいのだから値引きが発生する。

一方、ワークマンのオフ率はわずか5%以下だし、ハニーズもほとんど値引きはしていない。

 

これは、サプライチェーンやプライシング、つまり、ビジネス上の問題で、

個々の会社が解決すべき課題なのだ。

 

話を余剰在庫に戻すと、「作りすぎだ」「余剰在庫を減らせ」といわれても、

個々の企業からいわせれば、「では、具体的にどうすればよいのか」と聞き返すことだろう。

 

衣料品の量を減らして雑貨などの量を増やせといわれても、

衣料品をSPA（製造小売）で上手に生産すれば、企画原価率は20%台まで下げられるが、

非衣料品や完成品の仕入原価は40%以上である。

 

この仕組みは「ものづくりの現場」に明るくなければ分からない。

 

固定費をまかなうだけの売上をあげ、かつ利益を上げるにためには、

企業は衣料品の割合を増やすということが当たり前の選択肢となる。

 

私は、新規事業計画モデルを幾度もつくってシミュレーションしてきた。

そして、日本という国で高い人件費を払い、高い地代を払って店を構えれば、

よほど高い利益率を上げなければ成立しないことに愕然としたことは一度や二度ではない。

 

「ここまで小売ビジネスは難しいのか」とため息をついたこともある。

 

 

こうしたシミュレーションもせず、いわゆる「どんぶり勘定」で

事業をしている企業が何社もあることに驚くことも多い。

 

ぜひ、作りすぎを批判する人は、事業主に「あなたは、なぜ衣料品ばかりつくるのだ」と聞けばよい。

必ず「衣料品はうまくやれば儲かるからだ」と答えるだろう。

 

こうした構造上の問題の解決の道程を示さず、

ただ「作りすぎだ」と叫んでも、何も問題は解決しないのである。

 

実際、市場が縮小すればするほど投入量は増え、

企業の消化率は減っている。

 

帝国データバンクの調査によれば、

上場アパレル企業の75%が昨対比を下回っている状況であり、

今、再建屋である私のところにも今までに無いほどの相談が増えてきた。

 

「作りすぎ問題」を解決する３つの方法

 

それでは、この「作りすぎ」の問題に我々はどう向き合えば良いのか

 

 

1.放置し自然淘汰に任せる

 

残念だが、これが最も現実的な解だろう。

競争力のないアパレル企業は、いくら商品をつくっても余剰在庫となり現金は枯渇する。

 

やがて、キャッシュフローが回らなくなって破産する。

 

もし、その企業に付加価値があれば、必ず買い手が現れる。

現れなければその会社は寿命を迎えたということだ。

 

こうして、「神の見えざる手」によって、

需給バランスは保たれる。

 

いわゆる金融主導の業界再編もこれにあたる。

 

新型コロナウイルスは、そのスピードを速めたということかもしれない

 

 

2.アパレルビジネスから撤退する、あるいは大きく縮小する

 

実は、資金力のある大手企業の中には、

衣料品比率を下げてプラットフォーマーになる、あるいは、

D2Cのような、固定費の軽いスタートアップのインキュベータになるという道を選択しはじめる企業は少なくない。

 

私は、いわゆるGAFAMという最下層の汎用プラットフォームの上に、

様々な戦略やデータを活用した、独自性を持つ二階層マルチ・プラットフォームが

できあがるという考えを持っている。

 

世の中が不況になれば、金転がしと土地転がしが増える。

これから、特にファッションビルなどはデベロッパーとなり、

カードなどの金融ビジネスに軸足を移すだろう。

 

 

3.成長著しいアジア市場に進出する

 

日本のアパレル産業は、ファーストリテイリングと良品計画を除いて、

完全なドメスティック産業である。

 

それでも衣料品で成長したいのなら、

新市場にでてゆくしかない。

 

もちろん、海外市場は激戦区だ。

 

日本の「あ・うん」の商習慣は通用しないし、

世界標準の業務フロー、英語を社内用語にするなど、

今までアパレル企業が避けてきた業務を取り入れる必要がある。

 

おそらく、多くの企業が大負けすることになるだろうが、

世界企業は皆こうしたことを経験してきたわけだ。

 

供給が需要を上回る状況の中、

例えば、「需要予測の精度向上」などは、

根本的解決にはならないことはいうまでもない。

 

百歩譲って、需要予測が極めて正確だとしても、それは、

ほんの一握りの勝ち組企業だけにあてはまるソリューションだ。

 

したがって、「作りすぎ」の問題解決は、

論理的に上記3つのどれかということになる。

 

最後に余談になるが、最近私が手がける課題は、

こうした「構造的課題」が多くなってきており、

いわゆる「改善」の積み重ねでは解決できないものが多くなってきた。

 

「構造的課題」とは、抜本的にビジネスモデルを変革しなければ、

解法は見つからない課題だ。

 

衣料品ビジネスを手がけ、業績が悪化してきている企業は、

是非ともしっかり原因追及をしてもらいたい。

 

それが、経営上の失策の結果起きている課題なのか、

それとも、時代の変化にさらされた「構造的な課題」なのかを。

 

もし、後者だとすれば、それは「事業の再定義」が必要であり、

いくら改善を積み重ねても効果はない。

 

「作りすぎ」の問題などは、まさにこのケースにあてはまり、

企業は作りすぎを止めよ、と叫んでも、なんの効果もないし、

個社ごとにマーチャンダイジングの適正化を繰り返しても、参入障壁の低いアパレルビジネスに、

次々に新規参入者が現れ、果てしない破滅へのラットレースは続くことになる。

 

 

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特にアパレル処分品、大量在庫、簿外在庫、倒産処分、管財処分、法人在庫処分、

 

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間違いだらけのサステナブル経営

 

在庫買取・倒産処分

 

 

確かに、最近のアパレル業界は「サステナブル」一色で、

それらをあえて包括すれば、リサイクルの素材を使って作りすぎを無くし、

ゴミとなってでてきたものは再利用するという、食物連鎖の絵のようなものを紹介しているモノばかりである。

 

本当にそれが「サステナブル経営」の本質なのだろうか？

 

「サステナブルだから売れる」という勘違い

 

ある調査会社は「消費者はサステナブルなファッションを求めている」と言い、

マーケティング的観点からサステナブル・ファッションを提唱している。

 

また、あるメディアは、アパレル産業が生産時に排出する環境破壊の薬品、

二酸化炭素などをやり玉にあげ、最後は、非人間的なアジアの労働環境に焦点をあて、

人道的観点からサステナブルを推奨していた。

 

これらに共通しているものは、その裏側に何ら哲学も世界観も見えないということだ。

 

くずシルクやくずコットンでつくった服が売れるというなら、

新宿や渋谷で女子達が買っている購買行動を見れば良い。

 

「サステナブルだから売れる」というのは、そもそも日本語の意味が不明である。

また、「作りすぎだ、けしからん」などと叫んでも問題解決にならないことは前号で伝えたとおりである。

 

わらにもすがりたい産業崩壊寸前のアパレルに体の良いキーワードが現れただけだ。

 

サステナブルとは、売るためのキーワードなのか、それとも、

我々がアフターコロナの時代に生きてゆく「社会環境」のことなのか、

はたまた産業活動全体として守るべき世界的とりきめなのか。

 

アパレル業界は全く考えていないように見える。

 

 サステナブルを生活環境・社会環境と捉える

 

 

ビフォー・コロナの世界。人の生活は1対9ぐらいの割合で、

オフィスワークが中心だった。

 

だから「ワーキングレディ」の仕事着にトレンドが移った。

 

ユナイテッドアローズのグリーンレーベル、

TSI Holdingsのナチュラルビューティーベーシック、

JUNのロペピクニックは、ワーキングレディ御三家といわれ、働く女子の戦闘着になった。

 

このように、ファッションというのは、我々を取り巻く社会環境と極めて相関性が高い。

 

サステナブルを、私たちが生活するための環境であると思えば、

いろいろなことが整理できる。

 

人はものに溢れ、情報は無価値（無料）となっている。

今、就活中の学生に「日経新聞をとっているか」と聞けばNoと答えるし、

「100万円金があればどうするか」と聞けば、将来のために運用して増やすという。

 

彼らは、一応、大企業には入るが、力のある学生ほど「大企業は3年で十分。

そこからは起業する」という人も多くなり、最近では財閥系商社を辞めて、

私と自由に産業再生をしたいという社会人まででてきた。

 

上場株を買っても大儲けすることはまれで、今、一番儲かる株は非上場株。

つまり、プライベートエクイティだ。ここからも、すでに経済成長の天井は見えているということだ。

 

こうした変化のパズルをとけば、そのメカニズムは明らかだ。

時代が変わり、人の経済活動がこれ以上成長しないということなのだ。

 

大量生産すれば消費者が大量消費をしてくれた。

 

しかし、人はものを買わなくなった。

 

正確に言えば「必要なくなった」のである。

 

サステナブルファッションやくず原料を使えば、

消費者は消費するなどというのは勘違いも甚だしい。

 

サステイナブル社会とは、我々がこれから迎える「社会環境」であり、

その環境下でビジネスをする「生活環境」なのである。

 

循環型経済で、人の暮らしと衣服はどう変わるか？

 

 

サステナブルは、マーケティング的な観点から語るのでなく、

経済活動の行き着く終着点と捉えるべきだ。

 

今まで人類が経験したことがない社会へ突入してきたということなのである。

 

循環型経済のなかで人の生活は大きく変わる。

 

ビフォーコロナの世界が、1対9が自宅と職場だとすれば、

3対3対3ぐらいで、自宅、職場、社会活動のようなバランスになるだろう。

 

そうなると、当然、スーツは売れなくなり、

健康維持のためのスポーツ、自宅、仕事着がシームレスになる。

 

だから今、スーツにスニーカーを履き、

ネクタイなど締めずニットやモックネックにジャケットというスタイルが流行る。

 

ついでにいえば、ジャケットとカーデガンの境目はなくなり、

今売れているものはジャージ素材のジャケットやポリエステル混（弱いストレッチでしわがつかない）ばかりだ。

 

そこには、クラシコと呼ばれるテーラードはない。

 

また、ユニクロが売れるのは、ベーシックで着回しがよく、

自宅でも職場でも、着こなしによって着回せること、

加えて、何年も持つ強さがあるからだ。

 

おしゃれを楽しみたい人は、できるだけ安い価格で

寿命の短いファッションを楽しむのは必然なのだ。

 

だから、百貨店のようなチャネルで高価格商品を“ファッションで売る”

などのビジネスに全く未来はない。

 

ならば、ルイ・ヴィトンのように、高くとも何年でも使え、

その気になればブランド買取センターにもってゆけば高値で

売れるものしか高額商品は消費者は買わないだろう。

 

このように、オン（仕事）、オフ（自宅）、オフ（外出）がシームレスなった。

 

私も組織から出て行き、5社と契約し生計を立てており、

一つの組織に属さない自由の元、ワークライフバランスを保っている。

 

私は、基本的に仕事はほとんど自宅でやっているし、

移動はすべてクルマだ。

 

ミーティングは可能な限りZoomやTEAMSをつかっていて、

本当に大事なときしかフェイス・トゥ・フェイスの話し合いはしない。

こうした仕事の仕方をする人は実際増えているし、今後も増え、定着するだろう。

 

循環型社会で企業戦略は激変する！

 

企業戦略も変わる。

 

 

アパレル企業のほとんどは死に体となっており、

政府の指示で銀行が下支えしているだけで、

いつかは連鎖倒産が起きると予測したのだが、

先日の日経新聞によれば、銀行の不良債権を買い取り、

再生をするファンドを立ち上げるという。

 

こんなときこそ企業競争力と卓越した戦略を持つ「真の改革者」を活用し、

業界再編を推進せよ、提唱してきたのだが、

お役所はとにかく入らぬ手を下し、

将来の返せない借金を増やしているように見える。

 

そんなことをすれば、コンサル会社やIT企業の仕事が利権化するだけで、

産業の新陳代謝は起きないし日本という国は全く変わらないし、

どんどん国の競争力は落ちてゆく。

 

さらに、最近の私の仕事は、「競争から協創へ」というキーワードの通り、

これまで競争相手だった企業が手を結び、新しい化学反応を期待した事業を推進しはじめ、

私はその取り次ぎ役のような仕事も開始した。

 

国民の税金をつかった事業は、公開が原則で守秘性はないため、

学生が殺到しこうした社会変革を一緒にやりたいという人からの連絡が多くなった。

 

これからは、ポストキャピタリズムに対する国ごとの「幸福の定義」も必要になる。

イギリスのようなPFI（Private finance initiative）や、

資本家のいない生活協同組合のような業態に近い事業も生まれるだろう。

 

実際、私の最近の再建の仕事は、単なる競争戦略の枠を超え、

公的資金を活用し地場産業を救う、あるいは、公的資金と私的資金の融合をモデルとした、

新しいビジネスモデル設計もやっている。

 

従来の強いものが勝つという論理では、繊維産業のように、

5年ごとに産業がリセットし産地移転してしまう業界は、

本来、例えハードは産地移転しても、ソフトは国に残すべきだ。

 

先人達の英知を絞って積み上げた匠の技や技術は承継されてゆく。

 

公的資金は、こうした営利目的でない産業LABOなどに使われることになる。

いわゆる、私の知財LABO構想である。

 

具体的な企業名はいえないが、蓄積したデータを企業群に公開し、

ゆるやかなネットワークを構築したプラットフォームを作る動きもある。

 

このように、私たちを取り巻く環境は大きく変わっているのだ。

 

これ以上成長をしない社会の中で、

成長を前提とした企業は何をすべきなのか。

 

これこそ、人の生活をささえる衣食住の「衣」を

手がけてきたアパレル産業が先導してやるべき仕事なのだ。

 

サステナブル社会における装いを提案せよ

 

 

サステナブル社会というのは、「これ以上の成長を望まない」

社会と向き合い、環境破壊に繋がる過剰生産を止め、

循環型経済に移るということである。

 

そうした中で経済活動そのものを再定義し、

従来型の物販を中心とした経済活動は後進国へ投資するか

先進国で事業をするなら、ほどほどにせよということなのだ。

 

くどいようだが、くず原料をつかってリサイクルすれば

売上を上げて成長できるということではないのだ。

 

こうした環境下においてアパレル業界は、すべてのバブル時代の「ブランド」を

リセットし、循環型経済の全く新しい事業（ブランド）をゼロベースでつくり各社が

消費者に「新しい社会の中での人の装いとは何か」定義・提案することである。

 

そして、そこから新しいブランドがうまれ、企業の個性が生まれるのだ。

 

自動車業界だって、2030年からは、

都内で販売される自動車はすべて電気自動車になる。

 

アパレルだって、デザイン、素材、着こなしは2030年に大きく変わるはずだ。

 

そして、こうした本質的考察から、ECとリアル店舗の相互プレイが決まり、

デジタル技術をつかったバリューチェーンの自動化、

そして、私が提唱する特定の企業の技術を、

皆でシェアしながら産業効率全体を上げることが可能となる。

 

今のアパレルを見ていると、

こうした本質的なところからブランディングしようという動きが見えない。

 

結局、全体としての世界観が極めて明確な

ユニクロや無印良品などだけが世界で認められるのは、

全体を連なる一貫性と世界観があるからだ。

 

 

このような、「新しい生活様式の提案」が見えないまま、

すでに死に体と化した大量生産時代のブランドを生きながらえさせ、

ECだ、AIだ、と事業全体の整合性を考えず、部分、部分の集合体として、

それぞれの技術をつまみ食いをしているといったら言い過ぎか。

 

アフターコロナの世界では、Pythonが書ける理系人材が国の競争力を決める、

などというのはとんでもない話だ。

 

これからは、何が幸せなのか、という極めて哲学的な問いに対する答えを

アパレル業界が消費者に提案する超文系時代が来る。

 

ビジネスを哲学で語る書籍が売れるのはそれが理由である。

 

今、アパレルは「売れるものは何だ」という、従来のモノマネビジネス、

そして、成長が正義であるという成長経済の価値観から離れなければならない。

 

10年前に「ブランドで競争する技術」で提言した、「出島理論」を活用し、

緩やかに古い事業と新しい事業を同時に走らせて、事業のトランジションを行うべきである。

 

ECも、カスタム･オーダーも、PLMも、単に技術にしか過ぎないことをしるべきだ。

 

これらの技術はすべて一体となり、

本稿で提言した「循環型経済の中での人の装い」の提案に従って活用される。

 

今、アパレル企業は本物のブランドをつくる時である。

 

コロナ禍の以前から、人々は必要最小限の消費に努めてきたから、

これ以上消費を落とせないからだ。

 

直ちには消費生活も、景気もあまり変わらない。

 

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